在2025年集团警示教育大会上的专题党课

会议强调加强党性修养，提高廉洁自律意识，筑牢思想防线，确保队伍纯洁稳定。以下是阿拉网友分享的“在2025年集团警示教育大会上的专题党课”，供您学习参考，希望有所用途！

在2025年集团警示教育大会上的专题党课同志们：今天，我们在这里召开集团警示教育大会，并结合当前形势讲授一堂专题党课。这既是深入贯彻落实党中央关于全面从严治党战略部署的具体行动，也是在集团改革发展的关键时期，对全体党员干部进行的一次思想淬炼、“政治体检”和作风整训。会议的主题，我把它概括为“优作风、求实效、敢作为，以实干担当推动集团高质量发展提质增效”。下面，我将围绕这个主题，与同志们交流三个方面的认识和体会。一、提高政治站位，深刻认识新时代加强作风建设的极端重要性党的作风就是党的形象，关系人心向背，关系党的生死存亡。习近平总书记反复强调，作风建设永远在路上。对于我们国有企业而言，优良的作风不仅是企业健康发展的“护身符”，更是市场竞争中攻坚克难、赢得优势的“冲锋号”。（一）加强作风建设是践行“两个维护”的根本要求。党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央以前所未有的决心和力度推进全面从严治党，开启了作风建设的新篇章。特别是中央八项规定的出台，如同春雷破晓，涤荡了党内长期存在的一些顽瘴痼疾，刹住了一些过去被认为不可能刹住的歪风邪气。我们必须清醒地认识到，中央八项规定不是五年、十年的规定，而是长期有效的铁规矩、硬杠杠。它不是我们工作的最高标准，而是我们作为共产党人必须坚守的基本要求和政治底线。在任何时候、任何情况下，我们都不能有歇歇脚、松松劲的想法。持续深化作风建设，锲而不舍落实中央八项规定精神，就是检验我们政治判断力、政治领悟力、政治执行力的试金石，是衡量我们是否忠诚拥护“两个确立”、坚决做到“两个维护”的直接体现。我们全体党员干部，特别是领导班子成员，必须切实把思想和行动统一到党中央决策部署上来，统一到上级党委的工作要求上来，以实际行动诠释对党绝对忠诚。（二）加强作风建设是应对严峻复杂内外环境的现实需要。当前，世界百年未有之大变局加速演进，国内经济发展也面临新的挑战。我们所处的行业，市场竞争日趋白热化，技术迭代不断加速，管理模式持续更新。在这种背景下，企业发展如逆水行舟，不进则退，慢进亦退。我们面临的风险和考验前所未有。审视我们集团内部，一些作风方面的沉疴顽疾依然不同程度地存在。“四风”问题出现了一些新变种、新动向，穿上了“隐身衣”、躲进了“青纱帐”；一些干部担当精神不足，“佛系”心态、“躺平”思想抬头，面对急难险重任务，存在“等、靠、要”的现象；部分管理人员服务意识不强，官僚主义习气犹存，对基层和一线反映的问题推诿扯皮、敷衍了事。这些问题如果不能得到及时有效地解决，必将侵蚀我们干事创业的激情，削弱我们队伍的战斗力，最终拖累集团高质量发展的步伐。因此，我们必须把作风建设摆在更加突出的位置，以硬朗的作风、严明的纪律，为集团轻装上阵、行稳致远保驾护航。（三）加强作风建设是实现集团“十四五”战略目标的坚强保障。我们集团正处在转型升级、爬坡过坎的关键阶段。要实现既定的战略目标，任务极其艰巨繁重。越是任务艰巨，越需要我们有攻坚克难的锐气；越是挑战严峻，越需要我们有敢打必胜的豪气。良好的作风，能产生强大的凝聚力和向心力，能激发广大职工的积极性和创造性，形成推动发展的强大合力。反之，如果作风漂浮、纪律松弛，再好的蓝图也只是镜花水月。我们必须通过常态化、长效化的作风建设，锻造一支政治过硬、本领高强、作风优良、纪律严明的干部队伍，确保集团的各项决策部署不折不扣地落到实处，将我们的战略蓝图一步步变为美好现实。二、坚持问题导向，以壮士断腕的决心抓好专项治理与突出问题整改作风问题具有顽固性和反复性，抓一抓就好转，松一松就反弹。我们决不能满足于已取得的阶段性成效，必须坚持问题导向，拿出踏石留印、抓铁有痕的劲头，聚焦突出问题，深化专项治理，以重点突破带动整体提升。今年，集团党委部署了四大专项治理行动，即“老大难”结算收款、审计整改、历史项目清理、借垫资清理。这既是刮骨疗毒的自我革命，也是强基固本的必然选择。（一）攻坚克难，强力推进“老大难”结算收款专项治理。应收账款高企已成为制约集团发展的“顽疾”，长期占用巨额资金导致现金流承压，仅2024年末集团应收账款余额就占流动资产的38%，其中超三年账龄的欠款占比达22%，潜藏着重大坏账风险。这一问题的久拖不决，表面是外部市场环境复杂、业主资金紧张等客观因素，深层则是内部思想认识松懈、清欠措施疲软、责任链条断裂等主观症结。对此，必须以“刮骨疗毒”的决心开展专项治理。集团已成立由党委书记、董事长任组长的清欠领导小组，下设房地产、市政、海外工程三个专项工作组，对2019年以来的837个项目欠款进行“地毯式”梳理，建立包含欠款金额、账龄、责任单位等12项要素的动态台账，实行“周调度、月通报、季考核”的销号管理制度。针对不同类型欠款分类施策：对政府类项目，主动对接财政部门纳入年度预算拨付计划；对企业类欠款，采取“现金+资产抵债”组合方案；对恶意拖欠主体，果断启动法律程序，2025年已累计冻结债务人资产4.3亿元。借鉴兄弟单位“专班攻坚+全员联动”经验，将清欠指标分解至17家子公司、56个项目部，明确项目经理为第一责任人，把清欠成效与班子绩效薪酬挂钩，设立1000万元专项奖励基金。上半年已回收历史欠款15.7亿元，回收率提升至87.2%，预计全年可压降应收账款规模25%以上。要持续保持高压态势，对连续两月未达清欠进度的单位负责人进行约谈，对造成坏账损失的严肃追责，坚决打赢这场“现金保卫战”。（二）标本兼治，深化审计整改与历史遗留问题清理。审计整改与历史遗留问题清理是检验治理能力的“试金石”。近年来集团审计发现的326个问题中，仍有17%存在整改不彻底、反弹回潮现象，部分项目借垫资清理滞后，仅2024年就新增沉淀资金1.8亿元。这些问题的背后，是“新官不理旧账”的懈怠思想、“击鼓传花”的责任推诿，必须以系统思维推动标本兼治。强化整改责任体系是关键。各级党组织要扛起主体责任，党委书记履行“第一责任人”职责，对审计移交的23个重大问题亲自牵头整改，如针对某PPP项目违规担保问题，已推动完成担保置换并修订《投融资管理办法》。建立“领导包案”机制，班子成员认领分管领域47个整改事项，实行“整改承诺制”，在OA系统公示整改进度接受监督。深化自查自纠要做到“横向到边、纵向到底”。对照审计问题清单，各单位已排查出类似风险点156个，其中工程变更签证不规范、结算资料滞后等共性问题占比63%。通过建立“问题－原因－措施”分析矩阵，完善《工程结算管理细则》等7项制度，研发结算资料线上审核平台，使结算周期缩短至45天。对12个历史遗留项目成立专项工作组，采取资产处置、债务重组等方式化解风险，目前已完成7个项目的清理工作，盘活沉淀资产3.2亿元。建立长效机制需聚焦制度重构。将整改成果转化为《内部控制手册》修订要点，新增“三重一大”事项审计追溯条款，在ERP系统植入风险预警模块，对超付工程款、违规借款等行为实时拦截。通过把“问题清单”转化为“制度清单”，推动集团治理效能持续提升。（三）系统施策，构建全链条风险防控体系。风险防控是企业稳健发展的“防火墙”。当前集团面临的市场风险、财务风险、合规风险相互交织，2024年因材料价格波动导致3个项目成本超支，某海外项目因合规审查疏漏遭遇罚款，暴露出风险防控存在“碎片化”“滞后性”等问题。必须构建“事前预防、事中管控、事后处置”的全链条机制，筑牢安全发展屏障。事前预防要强化风险研判。建立由战略、财务、法务等部门组成的风险委员会，每季度开展宏观经济、政策法规、市场动态“三维度”研判，形成《风险地图》。针对房地产下行周期，将项目投资决策的IRR（内部收益率）门槛提高2个百分点，对高杠杆业主实行“预付款+履约保函”双控措施。在招投标环节嵌入风险评审节点，2025年已否决6个风险超标项目，规避潜在损失约2.7亿元。事中管控需压实流程防线。在工程项目管理中推行“风险经理派驻制”，对10亿元以上项目配备专职风险经理，全程参与合同谈判、变更签证等关键环节。财务部门建立“资金支付五道防线”，从预算审核到最终付款实行岗位分离、交叉复核，上半年拦截违规支付申请13笔。运用BIM技术与物联网结合的智慧工地系统，对施工安全、质量风险实时监测，隐患整改率提升至98%。事后处置要提升应急能力。制定《重大风险应急预案》，明确23类突发事件的响应流程，组建由律师、会计师等组成的应急团队。针对海外项目政治风险，建立与中信保的联动机制，已为6个项目投保海外投资险。完善风险损失问责制度，对因失职渎职导致风险爆发的，实行“一票否决”并追溯责任，2025年已对2起重大风险事件开展责任倒查。通过全链条防控，力争将年度风险损失率控制在营业收入的0.5%以内，为集团高质量发展保驾护航。三、聚焦主责主业，以实干担当精神推动集团高质量发展再上新台阶加强作风建设，最终的落脚点是要推动发展。如果作风建设与中心工作“两张皮”，就失去了其根本意义。我们全体党员干部，必须把在作风建设中焕发出的精气神，转化为干事创业的强大动力，聚焦主责主业，在市场开拓、精益管理等方面展现新作为、干出新业绩。（一）抢抓市场机遇，构建内外联动的立体化发展格局。市场是企业生存发展的根基，面对日趋激烈的竞争态势，必须打破“等客上门”的传统思维，以主动出击的姿态开拓发展新空间。在本土市场深耕方面，要充分发挥地缘优势，建立与市属重点单位、各区县的常态化对接机制，通过定制化服务方案巩固核心客户群体。聚焦城市更新、基础设施升级等领域，集中优势资源承接标志性项目，如智慧交通枢纽、绿色建筑集群等，以工程品质铸就行业口碑。同时，建立“项目复盘－经验沉淀－标准输出”的闭环机制，将重大项目打造成展示企业实力的“活名片”。在外部市场拓展上，要乘势而上扩大战果。2024年市外工程新签合同额72.38%的增速，以及2025年*市交通融合项目、*高速公路项目等重大突破，印证了“走出去”战略的正确性。下一步需在*、*等经济发达地区设立区域运营中心，配备投融资、招投标、项目管理全链条团队，形成“1小时响应、3小时到场”的本地化服务能力。针对海外市场，可先以“一带一路”沿线国家为突破口，通过与当地企业组建联合体参与基础设施项目，逐步积累国际工程经验。更要树立“全员营销”理念，将市场开拓指标纳入各部门KPI，鼓励技术、管理岗位员工利用行业交流、学术论坛等场合传播企业品牌，形成“人人都是业务员”的全员创效氛围。（二）深化精益管理，建立以效益为核心的管控体系。向管理要效益是企业提质增效的关键，需通过管理模式革新破解粗放经营的沉疴。全面推行“法人管项目”机制，要明确集团总部对项目的集中管控权，将成本核算、物资采购、人员调配等核心权限上移至法人层面，建立“总部统筹－区域协调－项目执行”的三级管理架构。例如在物资管理上，实行集中招标采购平台，通过规模效应降低材料成本10%～15%；在人员配置上，建立项目经理库和专业人才池，实现跨项目资源动态调配，提高人力使用效率。同时要完善项目全生命周期管理系统，对成本、质量、安全等指标实时监控，出现偏差立即预警纠偏。在考核机制上，要深度对接国资委“一利五率”考核体系，构建“目标－责任－激励”三位一体的管理闭环。集团层面需结合各业务板块实际，将利润总额、净资产收益率等指标分解至子公司、项目部，形成“千斤重担众人挑”的责任体系。特别要强化利润目标的刚性约束，将考核结果与工资总额、干部任免直接挂钩：对超额完成利润目标的单位，提取超额部分的20%作为团队奖金；对未达标单位，按差额比例核减负责人绩效薪酬，连续两年不达标者予以岗位调整。通过建立“成本看板”“效益台账”等可视化工具，让每个部门、每个岗位都清晰掌握自身效益贡献，营造“精打细算过日子、千方百计创效益”的浓厚氛围。（三）驱动创新引擎，培育企业可持续发展的核心动能。创新是突破发展瓶颈的关键，必须构建“技术+模式+人才”多维度创新体系。在技术创新方面，要聚焦绿色建造、智能施工等前沿领域，设立年度研发经费不低于营业收入3%的投入红线，重点攻关BIM技术全流程应用、装配式建筑一体化施工、建筑废弃物循环利用等关键技术。建立“产学研用”协同创新平台，