在企业降本增效固强补弱专题部署会议上的讲话

会议强调优化成本控制，提升效率，加强优势领域，弥补不足，推动企业持续健康发展，具体措施如何落实？下面是网友整理编辑的在企业降本增效固强补弱专题部署会议上的讲话相关范文，供大家参考学习，喜欢就下载支持！

在企业“降本增效、固强补弱”专题部署会议上的讲话同志们：今天，公司召开这次专题部署会议，主题鲜明、意义重大，就是聚焦“降本增效、固强补弱”这八个字，统一思想、认清形势、压实责任，对下一阶段的工作进行再动员、再部署、再落实。面对当前的市场环境和企业发展的内在要求，这八个字不仅是应对挑战的策略，更是决定公司未来生存与发展的根本路径。全体干部职工必须深刻认识到，这既是一场事关全局的攻坚战，也是一场没有退路的生存战。下面，我讲三个方面的意见。一、深刻洞察内外部严峻形势，以清醒的忧患意识直面挑战身处行业周期性调整和市场深度变革的交汇点，倘若不能对宏观环境和自身处境有精准的判断，就如同在迷雾中航行，极易偏离航向，甚至触礁搁浅。因此，召开本次会议，首要任务就是引导大家看清形势、正视问题，彻底摒弃盲目乐观和麻痹思想。从外部环境看，市场逻辑已发生根本性转变，压力空前。当前及今后一个时期，煤炭市场“供强需弱”的总体格局将持续演进。一方面，先进产能的持续释放和保供稳产政策的延续，保障了国内煤炭供应的总体充裕。另一方面，需求侧的结构性变化正深刻影响市场走向。新能源的替代效应日益显现，电力消费增速趋缓，而钢铁、建材等传统非电行业的用煤需求则呈现稳中趋降态势。据权威分析预测，2025年下半年，区域动力煤价格中枢大概率将继续承压下行，市场价格在600-680元/吨的区间内震荡运行的可能性较大。这意味着，过去那种依靠市场行情普涨就能轻松获利的“黄金时代”已经一去不复返，市场竞争已经从“水涨船高”的增量博弈，转变为“优胜劣汰”的存量厮杀。用户对产品质量的要求愈发严苛，对价格的敏感度也越来越高。在这样的“买方市场”中，谁的成本更低，谁的质量更优，谁才能掌握主动权，赢得生存空间。从内部审视，尽管公司在应对市场变化中采取了一些措施，也取得了一定成效，但必须清醒地认识到，与严峻的外部形势相比，内在的短板和问题依然突出，甚至在某些方面相当严重。此次会议不谈成绩，只讲问题，就是要让大家“红红脸、出出汗”，真正把问题摆在台面上。第一个问题，是成本管控存在“上热下冷、表里不一”的现象。公司的降本增效工作领导小组成立了，《降本增效实施方案》也制定了，梳理出的7大项、36小项措施不可谓不细致。但这些要求和部署，在执行层面是否存在层层递减、逐级弱化的情况？在一些基层单位和个人身上，大手大脚的习惯依然存在，对“跑冒滴漏”现象熟视无睹。一些管理者口号喊得响，但在具体工作中，对非生产性开支审核不严，对物料消耗定额管理不精，对修旧利废工作不重视。例如，一个看似不起眼的阀门、一段废弃的钢材，本可以通过修复再利用，却被简单地当作废品处理。这种“思想上的节约”与“行动上的浪费”并存的矛盾，是成本管控最大的内耗。这种“表层用力”而未“深层触动”的降本，难以形成真正的竞争力。第二个问题，是管理模式存在“粗放有余、精细不足”的短板。长期以来，我们的管理在一定程度上依赖于经验和惯性，精益化、标准化的管理思维尚未完全扎根。在招标采购环节，虽然引入了公开招标，也取得了一定的节支效果，如今年4项公开招标项目就节约了310余万元，但这是否已是极限？市场调研是否足够深入？是否存在潜在的供应商渠道没有被发掘？在生产组织上，*煤矿通过“双面配采”和优化充填，节约了500余万元的矸石外排费用，这说明精细化管理的潜力巨大。但反过来看，这是否也意味着过去存在着巨大的管理浪费？在资产管理上，库存物资、闲置设备是否得到了有效盘活？清仓利库工作是否彻底？在人力资源管理上，*结算中心通过精准写实和岗位分析，最终优化减少了22个岗位，这既是成绩，也暴露了过去在人员配置上的冗余和效率不高的问题。这些都表明，管理的“颗粒度”还不够细，距离“向管理要效益”的目标还有很大差距。第三个问题，是核心能力存在“固强不强、补弱不快”的制约。所谓“固强”，就是要巩固并放大现有优势。我们的产品质量是优势，选煤厂严格执行双指标检测，确保了商品煤100%的合格率，这是基础。但在市场需求日益多样化的今天，这种优势是否足够“强韧”？产品销售中心开拓化工原料煤市场、实施差异化定价策略，实现了不错的收益，但这种开拓能力是否具有可持续性？市场渠道是否足够稳固？所谓“补弱”，就是要尽快补齐制约发展的短板。当前最大的短板，无疑是科技创新和智能化应用。公司近年来持续推动智能化建设，也取得了一些成果，但必须承认，我们的智能化水平仍处于“点状突破”的阶段，尚未形成“系统集成”的强大效能。各系统之间的数据壁垒依然存在，智能化应用场景不够丰富，距离“智能化生产、机械化换人、自动化减人”的理想状态还有很长的路要走。在装备升级方面，一些关键设备的技术水平和运行效率，与行业标杆企业相比仍有差距，这直接影响了生产效率和成本控制的上限。以上这些问题，每一个都切中要害，每一个都亟待解决。回避问题，企业就会失去前进的动力；正视问题，才能找到破局的钥匙。二、聚焦关键环节精准发力，以坚决的执行力打好攻坚战与主动战认清了形势，找准了问题，下一步的关键就在于“行动”。必须围绕“降本增效”和“固强补弱”两大主线，拿出超常的决心和过硬的举措，将各项工作部署落到实处、见到实效。（一）全面打响“降本增效”的深度攻坚战，把成本控制到极致降本增效不是权宜之计，而是永恒的主题。必须将成本意识熔铸到每一个人的血液里，将成本管控贯穿于生产经营的每一个环节。第一，要推动思想观念的深刻革命，牢固树立“成本决定生存”的危机意识。各单位要持续深化形势任务教育，不能满足于开了多少场宣讲会、覆盖了多少人。宣讲要从“大水漫灌”转向“精准滴灌”，要用数据说话，用案例说话。调度室对比供液系统优化前后节约15吨乳化油的实例，机电管理部对比设备优化运行前后的能耗数据，这种方式直观有效，要大力推广。要让每一名职工都清楚地认识到，企业效益与个人收入息息相关，今天省下的一滴油、一度电，就是明天稳住饭碗的一份保障。必须彻底破除“企业家大业大，浪费一点没关系”的错误思想，让“节约光荣、浪费可耻”成为全体职工的自觉行动和行为准绳。第二，要构建全员全过程全要素的成本管控体系，做到“滴水不漏、锱铢必较”。成本管控不能只盯着几个大项，必须覆盖所有领域。在采购环节，要进一步提升招标管理水平，主动开展市场调研和同行业对标，把招标方案打磨得更精准，通过充分竞争，挤干采购成本中的每一分“水分”。在生产环节，要深挖内部潜力。*煤矿“双面配采”的经验要总结推广，掘进工艺、支护方式、运输路线等每一个环节都要进行优化论证，向科学的组织要效率、要效益。要大力推广修旧利废，建立废旧物资回收、修复、再利用的闭环管理流程，制定明确的考核指标，让“废品”变“宝贝”。在费用控制上，要严格执行预算管理，严控非生产性支出，差旅费、招待费、办公费等每一笔开支都要从严审核，坚决杜绝不必要的浪费。第三，要强化考核兑现的刚性约束，让成本管控真正“长出牙齿”。制度的生命力在于执行。公司已经建立了成本费用效益工资联动挂钩、成本费用归属部门联动考核、分管领导排名挂钩绩效兑现的“三项考核”机制，关键在于严格兑现。必须让考核成为悬在所有管理者头上的“达摩克利斯之剑”。对于成本控制出色的单位和个人，要大张旗鼓地表彰奖励，让其“名利双收”；对于成本超支、浪费严重的，必须严肃问责、刚性处罚，让其“脸红心跳”。要把吨煤成本、材料消耗、电力消耗等关键指标作为硬约束，层层分解、压实到岗、责任到人，形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的局面。（二）全力打赢“固强补弱”的战略主动战，为长远发展积蓄后劲如果说降本增效是“节流”，是守住企业的生命线，那么固强补弱就是“开源”，是拓展企业的发展空间。必须坚持两条腿走路，在守住当下的同时，赢得未来。第一，在“巩固优势”上持续发力，打造市场竞争的“杀手锏”。我们的产品质量和品牌信誉是经过市场检验的优势，必须倍加珍惜、持续巩固。选煤厂的高频次质量跟踪检测机制要坚持下去，不仅要保100%的合格率，还要追求更高的稳定性和更低的杂质含量，打造人无我有的质量高地。销售部门要继续在“拓”字上下功夫，化工原料煤市场的成功开拓证明，只要思路对头，总能找到新的增长点。要进一步深化市场研究，实施更加灵活、更加精准的差异化定价策略，深度绑定大客户，积极开发新用户，努力在存量市场中抢份额，在增量市场中占先机。第二，在“补齐短板”上加速突破，注入科技创新的“新动能”。科技是第一生产力。必须把智能化建设作为“补弱”的头号工程来抓。公司近年来在智能化改造上投入了3000余万元，建成了智能化采煤工作面，实现了“三机一架”智能协同作业，这些都是很好的开端。但绝不能止步于此。下一步的目标，是要推动智能化从“盆景”变成“风景”，从单个工作面的应用扩展到采、掘、机、运、通等全系统的智能联动。要加大科技攻关力度，集中力量解决煤岩识别、智能传感、数据集成等关键技术难题，彻底打通信息孤岛。要持续加大投入，制定明确的设备更新和技术升级路线图与时间表，加快推动主运输系统、辅助运输系统、供配电系统等关键环节的智能化改造，坚定不移地朝着“无人则安、少人则安”的目标迈进。第三，在“夯实基础”上久久为功，锻造一支能打硬仗的“铁队伍”。所有的战略、所有的举措，最终都要靠人去落实。技术在升级，装备在更新，人的能力和作风也必须同步提升。人力资源部门和各业务单位要围绕智能化、精益化管理的需求，制定系统性的人才培养计划，通过请进来、送出去、内部实训等多种方式，着力培养一批既懂生产工艺又懂信息技术的复合型人才。同时，要大力加强作风建设，引导广大干部职工发扬“唯斗争者进，唯实干者胜”的精神，培养严谨细致、精益求精、敢于担当的工作作风，坚决杜绝推诿扯皮、敷衍塞责的现象。（三）聚力打好“凝心聚力”的全员协同战，为攻坚突破凝聚合力企业的每一次跨越，都离不开全体员工的同心同向。必须以文化为纽带、以机制为保障，激活每一个细胞的战斗力。第一，要筑牢思想共识的“压舱石”。深化“企业是我家”主题教育，既要讲清“家底”，通过车间展板、班前会通报等方式公开成本控制、市场开拓的实时进展，让职工看清企业发展与个人命运的紧密联系；更要树好“标杆”，选树“降本能手”“创新先锋”等身边典型，用综采队李师傅钻研支护工艺年省材料费80万元、洗煤车间团队攻克分选精度难题等鲜活案例，让“奋斗者光荣”的理念入脑入心。第二，要激活全员参与的“动力源”。完善“建言献策+成果转化”机制，设立“金点子”奖励基金，对职工提出的生产优化、管理改进建议，实行“评估-试用-推广-分红”全流程激励，让智慧贡献有回报。推行“班组竞赛”制度，围绕吨煤能耗、设备完好率等指标开展周评比、月兑现，把集体荣誉与个人绩效直接挂钩，形成“比学赶超”的浓厚氛围。第三，要织密协同作战的“一张网”。打破部门壁垒，建立“生产-技术-销售”联动例会制度，每周通报衔接堵点，现场协调解决洗选效率与销售订单不匹配、设备检修与生产计划不同步等问题。健全跨单位协作容错机制，对因主动协同出现的非原则性失误予以包容，鼓励各环节打破“一亩三分地”思维，共同啃下硬骨头。唯有上下同欲、内外协同，才能汇聚起攻坚克难的磅礴力量。三、强化组织保障与责任担当，以过硬的作风确保决策部署落地生根一分部署，九分落实。再好的蓝图，如果不能转化为行动，也只是一纸空文。要确保“降本增效、固强补弱”各项工作取得实效，必须有强有力的组织保障和责任担当。首先，领导干部要率先垂范。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”各级管理者特别是领导班子成员，要带头过“紧日子”，带头深入一线研究问题、解决问题。在成本控制上，要从自己分管的领域做起，敢于向不合理的开支“开刀”。在推动创新上，要敢于为担当者担当，为负责者负责，营造鼓励创新、宽容失败的良好氛围。其次，责任体系要环环相扣。要将今天会议部署的各项任务，细化为具体的项目、明确的指标和清晰的责任清单，确保每一项工作都有人抓、有人管、有人负责。要建立常态化的督查督办机制，定期对各项工作的进展情况进行跟踪、评估和通报，对执行不力、进展缓慢的单位和个人要及时约谈、督促整改。最后，全员合力要充分凝聚。“上下同欲者胜。”公司的发