在公司2025年改革深化提升行动推进会上的讲话3篇

会议强调，深化改革，全面提升公司竞争力，加强创新，优化结构，强化管理，促进高质量发展。以下是阿拉网友分享的“在公司2025年改革深化提升行动推进会上的讲话3篇”，供您学习参考，希望有所用途！

在公司2025年改革深化提升行动推进会上的讲话3篇在公司2025年改革深化提升行动推进会上的讲话(一)同志们：今天，我们在这里召开公司改革深化提升行动推进会，主要任务是全面总结过去三年改革攻坚的实践成果，深入分析当前面临的形势与挑战，研究部署决胜收官阶段的各项重点工作。刚才，*部门汇报了三年来公司改革深化提升行动的总体进展与最新任务台账，相关部门也报告了各自负责领域的推进情况，几位分管领导同志结合分管工作，提出了具体的要求和安排，我都同意。这次会议，既是过去三年改革征程的一次阶段性“回头看”,更是吹响收官决胜“冲锋号”的一次总动员。自国企改革深化提升行动全面启动以来，公司上下闻令而动、尽锐出战，围绕完善公司治理、优化市场化经营机制、健全三项制度改革等核心任务，付出艰辛努力，取得显著成效。站在国企改革三年行动圆满收官、深化提升行动进入决胜阶段的历史交汇点，全体干部职工必须以更高的政治站位、更强的战略定力、更实的改革举措，确保向时代、向历史、向全体职工交出一份厚重而优异的答卷。下面，结合大家的发言和公司的实际，我再强调几点意见。一、回顾峥嵘岁月，在总结复盘中坚定改革自信惟其艰难，方显勇毅。回望过去近三年的改革之路，是一条充满挑战、不断探索、砥砺前行的奋进之路。我们直面体制机制的深层障碍，破解发展中的系列难题，推动公司在多个维度上实现了深刻的、系统的、重塑性的变革。这些成绩的取得，是上级党委正确领导的结果，是公司历届领导班子接续奋斗的结果，更是公司全体干部职工同心同德、顽强拼搏的结果。一是公司治理体系在“强根铸魂”中更趋完善。我们始终坚持“两个一以贯之”,把加强党的领导和完善公司治理统一起来，全面完成了党委前置研究讨论重大经营管理事项清单的修订与落实。董事会“定战略、作决策、防风险”的功能得到充分发挥，董事会建设进一步规范，外部董事占多数的格局有效形成，董事会专门委员会的专业支撑作用日益凸显。经理层“谋经营、抓落实、强管理”的权责更加清晰，授权放权机制更加顺畅，决策的科学性与执行的效率性得到同步提升。这种现代化的公司治理结构，为公司的行稳致远提供了最坚实的制度保障。二是市场化经营机制在“破立并举”中更具活力。我们深刻认识到，市场是检验企业竞争力的最终战场。三年来，我们以效益为中心，大刀阔斧推进经营机制变革。在采购端，我们建立了更为灵活、透明的供应商管理与招标体系，有效降低了采购成本，物资供应链的韧性与效率显著增强。在生产端，我们以对标世界一流为抓手，持续优化运行方式，深挖节能降耗潜力，主要生产经营指标连年创优，度电成本在区域同类型机组中保持领先优势。在销售端，我们积极适应电力市场化改革的新形势，精准研判市场趋势，灵活调整竞价策略，度电售价始终保持在区域第一梯队，确保了公司经营成果的最大化。三是三项制度改革在“动真碰硬”中更显公平。改革的核心是激发人的活力。我们坚决打破“大锅饭”,破除“铁交椅”,真正实现了干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低。在干部人事方面，我们全面推行经理层成员任期制和契约化管理，刚性兑现考核结果，一批想干事、能干事、干成事的优秀年轻干部走上了关键岗位。在用工方面，我们严格执行公开招聘制度，畅通了员工职业发展通道，优化了人力资源配置效率。在分配方面，我们构建了以价值创造为导向、与绩效考核紧密挂钩的薪酬分配体系，坚持向关键岗位、核心人才和生产一线倾斜，让“干多干少不一样、干好干坏大不一样”成为全体员工的共识与现实，极大地调动了广大职工干事创业的积极性、主动性、创造性。四是科技创新动能在“蓄势赋能”中更为强劲。我们深知，创新是引领发展的第一动力。公司坚持把科技创新摆在发展全局的核心位置，持续加大研发投入，围绕安全生产、绿色发展、智慧运营等领域，组织实施了一批关键核心技术攻关项目。数字化转型步伐加快，“智慧电厂”建设蓝图正逐步变为现实，大数据、人工智能等新一代信息技术与生产经营的融合应用日益深化，为公司提升本质安全水平、优化资源配置效率、培育未来竞争优势注入了强大动能。这些成绩来之不易，经验弥足珍贵。它们不仅是公司资产负债表上的数字，更是我们应对未来一切风险挑战的底气所在，是我们奋进新征程、夺取新胜利的信心之源。二、审视发展大局，在认清形势中增强改革自觉当今世界正经历百年未有之大变局，我国发展进入战略机遇和风险挑战并存、不确定难预料因素增多的时期。对于公司而言，我们同样处在一个不进则退、慢进亦退的关键当口。我们既要为已取得的成绩感到自豪，更要对未来的形势保持清醒的认识。从外部环境看，挑战与机遇并存。一方面，能源革命和数字革命深入推进，以新能源为主体的新型电力系统正在加速构建，“双碳”目标对传统能源企业的绿色低碳转型提出了前所未有的刚性约束。技术迭代加速，市场竞争日趋激烈，政策法规持续调整，这些都对我们的战略应变能力、技术创新能力和市场竞争能力提出了更高要求。另一方面，国家稳增长政策持续发力，区域经济社会发展对能源安全保障的需求依然强劲，这为我们发挥“压舱石”和“顶梁柱”作用提供了广阔舞台。能否在挑战中抓住机遇，化压力为动力，关键就在于我们能否通过持续深化改革，锻造出更强的核心竞争力。从内部发展看，任务与压力叠加。正如刚才*同志所指出的，当前公司正处于*一期项目运营和*二期工程基建同步推进的特殊时期。这是公司发展史上的一个重要阶段，也是一个矛盾和困难集中凸显的阶段。运营与基建两线作战，对我们的资金筹措、资源调配、安全管控、人才支撑和组织协调能力都是一场大考。一期项目的精益运营，需要我们在现有改革成果的基础上，持续挖潜增效，巩固提升；二期工程的高质量建设，则要求我们必须用改革的思维、创新的办法，去破解项目建设中遇到的规划、设计、施工、成本、安全等一系列新问题。三年改革深化提升行动形成的治理成果、制度成果，必须在这一复杂的实践场景中接受最直接、最严苛的检验。从改革进程看，深度与广度拓展。改革行至水深处，剩下的都是难啃的“硬骨头”。容易改的、皆大欢喜的，基本都已完成。当前摆在我们面前的，更多是触及利益格局调整、思想观念变革的深层次问题。比如，如何进一步提升董事会决策的“含金量”?如何让职业经理人制度真正落地生根?如何建立更加精准、动态、差异化的考核分配体系，彻底打破平均主义?如何构建鼓励创新、宽容失败的文化生态?这些问题的解决，不可能一蹴而就，需要我们以更大的决心和智慧，敢于“向自己开刀”,在更深层次、更广领域推动改革走深走实。因此，全体干部职工，特别是各级领导干部，必须深刻认识到改革的长期性、复杂性和艰巨性，摒弃“歇歇脚、松口气”的懈怠思想，克服“差不多、过得去”的自满情绪，以“归零”的心态、“冲刺”的姿态，自觉投身到改革深化提升的收官之战中来。三、聚焦关键环节，在精准发力中务求改革实效完成收官任务，不仅要看“完成了多少”,更要看“完成得怎么样”,要追求实实在在的质量和效益。要坚决杜绝为了改革而改革、为了交账而改革的形式主义。下一步，必须聚焦关键环节和核心任务，精准施策、靶向发力，确保每一项改革举措都能落地生根、开花结果。第一，要牢牢把握“破”与“立”的辩证法，在传承与创新中推动发展。改革不是简单地否定过去，更不是推倒重来，而是一个在传承基础上的扬弃和创新过程。“破”,就是要坚决破除一切不合时宜的思想观念、不适应市场竞争的体制机制、不利于激发活力的管理方式。对于那些长期制约我们发展的条条框框、陈规陋习，必须敢于打破，毫不手软。“立”,就是要结合公司发展战略和当前面临的实际，积极构建系统完备、科学规范、运行高效的制度体系，建立起与现代化企业相匹配的治理能力和运营模式。处理好“破”与“立”的关系，关键在于结合实际。以我们当前“一期运营、二期基建”并行的实际为例，“立”就是要将一期项目运营中经过实践检验的、行之有效的管理经验、技术标准、安全规程，系统地总结、提炼、固化，形成制度，指导二期工程的建设和未来运营，避免走弯路、交学费。而“破”,就是要在一期运营过程中，敏锐地发现那些效率不高、反应迟缓、存在风险的流程和环节，敢于进行流程再造和模式创新，并将这些革新成果前瞻性地应用到二期的规划设计之中。这才是真正的传承中创新，在创新中发展，实现螺旋式上升。第二，要始终坚持以实践作为检验改革成效的唯一标准。改革方案设计得再好，制度文件制定得再完善，如果不能在实践中落地、不能带来实际效益，那也只是一纸空文。公司治理改革的成效，要看决策效率和质量是否提升，风险防控能力是否增强；三项制度改革的成效，要看劳动生产率是否提高，人才队伍活力是否迸发，职工收入增长与企业效益提升是否同步；科技创新的成效，要看解决了多少生产经营中的实际难题，形成了多少具有核心竞争力的技术成果，创造了多少实实在在的经济效益。各部门、各单位要树立强烈的“效果导向”,把改革的着力点放到解决实际问题上。要将改革任务的评价与年度经营业绩考核、重点项目进展、安全生产状况等硬指标紧密结合起来。要鼓励干部职工在实践中大胆闯、大胆试，对于在改革创新过程中出现的、符合规定程序的、非因主观故意造成的失误，要建立健全容错纠错机制，为担当者担当，为负责者负责，营造一个“允许试错、鼓励创新”的良好氛围，让大家放开手脚去干事，在实干担当中淬炼改革的“真金”。第三，要紧紧锚定高质量发展这一首要任务。深化改革的所有努力，最终都要落脚到推动企业高质量发展上来。要将改革的成效体现在发展的质量、结构、规模、速度、效益、安全等各个方面。具体来说，一是要在“安全”上见实效。安全是电力企业的“天字号”工程，是不可逾越的红线。要通过深化安全管理体制改革，层层压实安全生产责任，完善风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，将最先进的安全理念、最严格的安全标准、最可靠的安全技术融入生产运营和工程建设的全过程，坚决杜绝重特大安全事故发生，以高水平安全保障高质量发展。二是要在“提质”上见实效。要通过管理创新和技术创新，持续提升发展的“含金量”。运营环节要深入开展对标提升行动，向管理要效益，向技术要效益，做到精益求精。基建环节要树立“百年大计、质量第一”的理念，打造精品工程、标杆工程。三是要在“增效”上见实效。要强化全员、全要素、全过程的成本管控意识，把“降本增效”的理念贯穿于每一个岗位、每一个环节。同时，要积极开拓新的效益增长点，围绕主业优势，探索综合能源服务等新业态、新模式，不断提升公司的价值创造能力和可持续发展能力。四是要在“绿色”上见实效。要主动服务国家“双碳”目标，加大环保投入，强化节能减排管理，积极探索清洁能源耦合发展、碳捕集利用与封存等前沿技术，努力走出一条经济效益与环境效益相协调的绿色低碳发展之路。四、强化责任担当，在狠抓落实中确保改革收官“一分部署，九分落实”。改革的蓝图已经绘就，决胜的号角已经吹响。接下来的关键，就在于以钉钉子精神狠抓落实，确保各项改革任务不折不扣、保质保量完成。首先，要进一步压实主体责任，形成齐抓共管的强大合力。改革深化提升行动是一项系统工程，必须加强党的全面领导，构建起横向到边、纵向到底的责任体系。在党委层面，作为党委书记，我将扎实履行好第一责任人职责，定期听取改革专题汇报，亲自研究关键问题，亲自协调重大事项，确保改革始终沿着正确的方向前进。各位分管领导同志，要严格落实“一岗双责”,既是公司的领导者，也是分管领域改革的“施工队长”。要对分管部门和领域的改革任务，亲自部署、亲自过问、亲自协调、亲自督办，及时跟踪指导，确保责任压力传导到位。在执行层面，各部门负责人是本单位改革的直接责任人。要对照公司最新的改革任务台账，主动认领任务，进一步细化分解，建立每个部门自己的改革清单和工作台账，将关键指标量化到岗、分解到人，明确时间表、路线图、责任人，确保“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。其次，要进一步健全督查机制，实施闭环管理。好的机制是推动落实的有力保障。要建立“任务部署、过程跟踪、效果评估、考核问责”的闭环管理机制。公司改革办要发挥好统筹协调、督促检查的作用，定期对各部门改革任务的进展情况进行专项督查和“回头看”,及时发现问题、通报情况、督促整改。要将改革任务的完成情况，作为干部考