在文旅集团高质量考核暨巡察整改工作推进会上的讲话

会议强调，要聚焦高质量发展目标，扎实推进巡察整改，提升文旅集团管理水平与服务质量。以下由网友整理分享的在文旅集团高质量考核暨巡察整改工作推进会上的讲话相关文档，供您学习参考，喜欢就分享吧！

1/9在文旅集团高质量考核暨巡察整改工作推进会上的讲话在〔...〕文旅集团高质量考核暨巡察整改工作推进会上的讲话同志们:文章来自公文思享□文库今天,集团召开这次高质量发展考核暨巡察整改工作推进会,主题鲜明、意义重大。一方面,是正视现实、传导压力,针对当前严峻的经营形势和年度高质量考核的刚性要求,进行一次全面的复盘与部署;另一方面,是统一思想、压实责任,就市委巡察整改这一严肃的政治任务,进行再动员、再深化。可以说,这是一次直面问题的分析会,更是一次明确任务、狠抓落实的攻坚会。集团领导班子成员、各部门、各所属企业的主要负责同志都在这里,肩上都担负着集团生存发展的重任。时间不等人,市场不等人,任务更不等人。下面,围绕会议的两大主题,我讲三点意见。一、正视差距,深刻剖析高质量发展面临的严峻挑战首先,必须清醒地认识到,集团当前的发展正处在一个逆水行舟、不进则退的关键时期。年度高质量发展考核不只是一张成绩单,更是衡量集团发展质量、管理水平和干部能力的核心标尺。从上半年的情况看,形势不容乐观,问题不容回避。第一,经营业绩的警示信号已经亮起。今年以来,面对宏观经济的下行压力和持续承压的消费市场环境,集团的经营工作遇到了前所未有的挑战。根据初步统计,上半年集团整体营业收入仅完成年度目标的42%,利润总额距离序时进度更有较大差距。部分核心业务板块,如餐饮、酒店,营收增速明显放缓,个别企业甚至出现了亏损。这些数据背后,反映出三个深层次问题:一是市场应变能力不足。长期以来,部分单位习惯于坐等客来的传统模式,面对消费需求个性化、多元化的新趋势,反应迟缓、创新乏力。材料中提到的社会化餐饮企业,通过外摆、外卖、直播带货、团餐定制等方式,灵活应对市场变化,而集团内部一些单位在这方面还停留在要不要做的讨论阶段,错失了大量市场机会。二是成本管控意识淡薄。在开源受阻的同时,节流的阀门也没有拧紧。一些单位在采购环节缺乏精细化管理,同类物资的采购成本比市场平均水平高出5%-10%;人力成本刚性增长,但人效比却未见提升;部分在建项目的建设成本也出现了超预算的苗头。这种重投入、轻产出,重场面、轻效益的粗放式管理模式,正在严重侵蚀集团的利润空间。三是协同联动效应不彰。集团内部各业务板块、各企业之间,仍然存在各扫门前雪的现象。酒店、餐饮、康养、文创等业务板块未能形成有效的产业闭环。例如,康养客户的文化消费需求、酒店住客的深度美食体验需求,都没有得到系统性的开发和内部转化,宝贵的客户资源在体系内流失,没有形成1+12的聚合效应。3/9第二,考核指标的刚性约束愈发趋紧。根据市国资管理部门最新的高质量发展考核办法及实施细则,考核体系已经从过去单纯看重经济效益,转向经济效益、社会效益、创新发展和内部管理并重的综合评价体系。对照这些标准,集团在多个维度都存在明显短板。在经济效益指标上,除了营收、利润等传统指标外,净资产收益率、全员劳动生产率等反映国有资本运营效率的指标被赋予了更高权重。我们必须面对的现实是,集团的资本回报率长期在低位徘徊,这直接关系到国有资产的保值增值责任。在社会效益指标上,考核要求对品牌影响力、文化传承贡献、公众满意度等进行量化评估。集团作为〔...〕市文旅产业的龙头企业,在推动〔...〕世界美食之都建设、擦亮城市文化名片等方面承担着特殊使命。然而,目前的工作更多停留在概念和零散活动上,未能形成可量化、可展示、可感知的标志性成果,在考核中难以拿到高分。在创新发展指标上,新业态收入占比、研发投入强度、数字化转型成果等成为新的考核重点。反观集团自身,新兴养老产业虽有布局但未形成规模和特色;文创产品开发仍显滞后,缺乏引爆市场的爆款;数字化应用还处在初级阶段,智慧酒店、智慧餐厅、线上营销体系建设任重道远。第三,政策机遇的敏锐把握尚有欠缺。当前,从国家到地方,都出台了一系列支持文旅产业复苏发展、推动康养产业升级、促进数字经济与实体经济融合的政策。这些政策背后是实实在在的项目、资金和资源。但是,部分单位和干部存在等、靠、要的思想,对上级政策文件研究不深、不透,缺乏主动对接、主动争取的意识和能力。例如,市里围绕世界美食之都建设设立了专项发展资金,并规划了一系列重点项目集团本应是这些政策红利的最大受益者,但实际争取到的项目和资金支持并不理想。这种对政策机遇的慢半拍,本质上是责任心不强、能力不足的表现。二、刀刃向内,坚决扛起巡察整改的重大政治责任如果说高质量发展考核是对集团经营能力的全面体检,那么市委的巡察就是对集团政治生态和内部治理的深度把脉。巡察反馈的意见,一针见血地指出了集团在党的建设、主责主业、项目管理、内部监督等方面存在的突出问题。必须深刻认识到,抓好巡察整改,不是选择题,而是必答题,是一项必须不折不扣完成的严肃政治任务。巡察发现的问题与前面提到的经营困境,表象不同,根源相通。整改不能就事论事,必须举一反三,与推动改革发展紧密结合起来。第一,聚焦主责主业,重塑〔...〕味道核心品牌。巡察指出,集团在聚焦主业、做强实业方面存在差距。最核心的体现,就是对〔...〕餐饮这块金字招牌的传承创新不足。作为〔...〕世界美食之都建设的主力军,集团有责任、有义务将〔...〕味道打造成享誉全国乃至世界的文化IP。整改工作必须从这里切入。一要推动品牌系统化。要以〔...〕市建设世界美食之都5/9展示馆、淮扬菜博物馆等十个一工程为契机对集团旗下所有餐饮品牌进行系统梳理和定位。要形成统一的品牌识别、服务标准和文化内涵,彻底改变当前各门店单打独斗、品质参差不齐的局面。这项工作由品牌营销部牵头,各餐饮单位主要负责人为第一责任人,年底前必须拿出具体方案。二要强化产品创新力。要建立市场化的菜品研发与迭代机制,成立集团层面的菜品创新工作室,将研发投入、新菜品销售额纳入对各餐饮单位的年度考核。要改变大师傅凭经验做菜的传统模式,引入产品经理制度,定期研究市场需求,推动淮扬菜的标准化、预制化、年轻化和国际化,确保每个季度都有一批有市场竞争力的引流新品问世。三要加速市场网络化。要坚决走出去,围绕长三角、大湾区等重点区域,制定清晰的外拓门店路线图和时间表。可以探索直营、联营、品牌加盟等多种模式,力争到2026年底,在外地成功开设不少于10家有影响力的品牌门店,真正让〔...〕味道香飘四方。第二,做优新兴业态,打造区域养老服务标杆。巡察反馈提到,集团在新兴产业培育上步伐不快、成效不显。养老产业是集团确立的战略转型方向,但目前还处在有的阶段,距离优和强还有很大差距。整改的目标,就是要将〔...〕养老打造成区域内的示范标杆。一要明确发展模式。要立即组织专门力量,深入研究国内外先进的养老产业模式,特别是医养结合、文旅康养的成功案例。要结合集团自身在酒店、餐饮、健康管理等方面的优势,明确〔...〕养老的特色定位,是做高端旅居康养,还是社区嵌入式养老,或是综合性养老社区?必须尽快形成清晰的商业模式和发展规划,不能再摸着石头过河。二要健全标准体系。要对照行业最高标准,建立覆盖服务流程、人员资质、设施配置、安全管理、应急处置等全方位的集团养老服务标准体系。标准是产业化的基础,没有标准,就谈不上复制和扩张。这项工作要对标国内外一流养老机构,力争在一年内完成体系建设并通过第三方权威认证。三要实现产业升级。要将养老产业从单纯提供住宿和基础照护,向提供文化娱乐、健康管理、精神慰藉、社交活动为一体的综合性服务升级。要利用集团的文旅资源,为老年人开发定制化的旅游线路、文化课程和社交活动,真正实现老有所养、老有所医、老有所学、老有所乐。第三,强化项目管控,实现全生命周期效益最大化。巡察重点指出了集团在重大工程项目管理上存在的诸多问题,如决策前期论证不充分、建设与运营衔接不畅、成本控制不严等。〔...〕饭店改扩建、〔...〕项目等重点工程,投资巨大、备受关注,决不能再走重建设、轻运营的老路。一要建立全生命周期管理机制。对于所有新建和改扩建项目,必须在项目立项之初就成立涵盖投资、建设、运营、营销、财务等多部门的联合项目组。项目的可行性研究,不能只算建设成本的一本账,更要算清未来十年、二十年的运营收入、7/9成本和现金流的大账。运营方案不过关,项目就不能上马。二要严守进度、质量和成本三条红线。要对所有在建项目进行一次全面的梳理,倒排工期、挂图作战。要严格执行招投标、物资采购、工程监理等制度,坚决杜绝人情工程、高价采购。要建立严格的成本控制责任制,将成本控制目标分解到每个环节、每个责任人,对于重大超支要严肃追责。三要确保建营无缝衔接。在项目建设中后期,运营团队必须全面提前介入,参与内部功能布局优化、设施设备选型、服务流程设计、人员招聘培训和市场预热推广等工作。要确保项目竣工之日,就是高水平运营开始之时,最大限度缩短投资回报周期。三、破局突围,以决战决胜之姿打赢两场硬仗同志们,问题已经摆在面前,任务已经非常明确。接下来,关键在于行动,在于落实。面对高质量考核和巡察整改这两场硬仗,集团上下已经没有退路,必须以破釜沉舟的勇气和决战决胜的姿态,全力破局突围。第一,要建立以业绩论英雄的强激励硬约束机制。思想上的紧迫感要转化为行动上的指挥棒。集团将全面深化绩效考核改革,将今天会议上明确的各项高质量考核指标、巡察整改任务,全部分解到各单位、各部门,落实到每一位负责人。要动真格、见实效,将考核结果与干部的薪酬待遇、评优评先、提拔任用三挂钩,形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的鲜明导向。对重点任务,要推行军令状制度,完不成任务、达不到目标的,负责人要公开检讨,连续两个考核周期排名末位的,坚决予以调整。第二,要发起以协同为核心的全方位降本增效总动员。效益是挤出来的,更是协同创造出来的。集团要立即启动一场覆盖全集团的降本增效专项行动。一方面,要向管理要效益。坚决推行大宗物资集中采购,最大限度降低采购成本;全面优化组织架构和岗位设置,裁撤冗余岗位,提升人力资源效率。另一方面,要向协同要效益。要打破部门墙和企业墙,建立常态化的内部资源协同调度平台。酒店要为餐厅引流,餐厅要为康养项目提供定制化餐饮,文创产品要进入所有线下消费场景。要通过深度的内部协同,实现资源利用最大化和综合效益最大化。第三,要锻造以担当为根本的高素质专业化干部队伍。打赢这两场硬仗,关键在人,关键在各级干部。集团需要的是想干事、能干事、干成事的狮子型干部,而不是满足于守摊子、混日子的太平官。每一位在座的负责同志,都要扪心自问:面对严峻的形势,有没有本领恐慌?面对艰巨的任务,有没有畏难情绪?面对存在的问题,有没有担当勇气?集团党委将把在这次高质量发展攻坚和巡察整改中的表现,作为考察识别干部的试金石和赛马场。要鲜明地为担当者担当,为负责者负责。同时,也要加大专业人才的引进和培养力度,通过内部培训和外部引进相结合,加快锻造一支懂经营、善管理、敢创新的专业化、市场化人才队伍,为集团的长远发展提9/9供坚实支撑。同志们,挑战与机遇并存,压力与动力同在。完成全年目标任务、落实巡察整改要求,是对集团各级党组织和全体干部职工政治站位、责任担当、能力作风的一次大考。希望大家以此次会议为新的起点,立即行动起来,把思想和行动统一到集团的决策部署上来,把智慧和力量凝聚到攻坚克难上来,以实实在在的整改成效和高质量的发展业绩,为集团的转型升级,为〔...〕市的文旅事业发展,交出一份合格的答卷!谢谢大家。