国有企业管理人员专题培训班学习心得体会文旅集团

通过培训，文旅集团管理人员深化了对国有企业管理的理解，提升了专业技能与领导力，增强了团队协作意识。以下由公文包网友为您分享的范文资料，供您参考学习之用。

1/9国有企业管理人员专题培训班学习心得体会文旅集团国有企业管理人员专题培训班学习心得体会（文旅集团）在市国资委的精心组织下,我有幸参加了为期两天的市属国有企业管理人员专题培训班,并结合后续一个月的自学,对国企改革发展、城市资源运营、现代企业管理等课题有了更系统、更深刻的认识。作为〔*〕文旅集团分管财务中心与战略发展部的副总经理,这次学习不仅是一次知识的充电,更是一场思想的淬炼。我将立足岗位职责,紧密结合〔*〕文旅集团发展实际,将所学所思所悟融会贯通,力求在新时代背景下,为集团的高质量发展贡献新的智慧与力量。一、登高望远,重塑战略思维:从资产看护者到价值创造者的身份跃迁本次培训与自学,贯穿始终的一条主线,便是如何在国家战略与市场逻辑的交汇点上,重新审视国有企业的定位与使命。《在构建新发展格局中发挥国企更大作用》的论述与黄奇帆先生在《重组与突破》中对国有资本布局优化的深刻洞见,为我们描绘了宏大的时代背景。作为城市文旅产业的国家队,〔*〕文旅集团不能再满足于简单地看护和管理好名下的山水、古建、园区等有形资产,而必须完成从资产看护者向价值创造者的根本性身份转变。(一)从资源依赖到战略引领,构建产业发展新格局。长期以来,我们的发展模式在一定程度上存在对优质文旅资源的路径依赖。坐拥〔*〕独特的山水人文禀赋,我们容易陷入靠山吃山、靠水吃水的传统思维定式。然而,兰小欢教授在《置身事内》中揭示的地方政府发展经济的底层逻辑,以及培训中《加强政策研究打造产业城投公司核心竞争力》的课程,都警示我们:单纯的资源禀持已不足以支撑长远发展,唯有精准的战略引领和高效的产业组织能力,才是未来竞争的核心。结合集团战略发展部的职能,我认为必须从三个层面进行战略重塑。一是在空间布局上,要跳出单个景区的局限,以全域旅游的视野,系统梳理和整合〔*〕市的文化脉络与旅游资源,形成一核多点、轴带联动的产业空间格局。比如,能否将〔*〕古城、〔*〕山、〔*〕湖等核心资源,通过低空旅游航线、数字文旅廊道、特色主题驿站等方式进行有机串联,打造一条具有高度识别性的文旅消费带?二是在产业生态上,要从单一的门票经济、地产开发模式,向文旅+和+文旅的产业融合生态圈转变。我们要主动拥抱数字科技、现代农业、康养体育、教育研学等领域,通过合资、并购、产业基金等多种方式,培育一批具有成长潜力的文旅新物种,构建共生共荣的产业生态。三是在品牌定位上,要强化顶层设计,将〔*〕市的城市品牌与集团的产业品牌深度绑定。《国企基层党建品牌创建与落地》课程启发我们,党建品牌都能形成强大感召力,企业品牌更应如此。我们不仅要卖门票、卖产品,更要输出一种代表〔*〕的生活方式和文化价值观,将〔*〕打造成令人向往的诗与远方。3/9(二)从项目思维到资本思维,驱动资产价值倍增。《优化城市资源运营助推国有三资盘活》与《常德国企资本运作:平台转型与产融结合的实战路径》两门课程,为我打开了一扇全新的窗户。过去,我们财务工作更多聚焦于项目的投资回报率和现金流管理,这本质上仍是项目思维。未来的财务与战略,必须贯穿资本思维,即把集团的所有资源都看作是可流动、可增值、可证券化的资本,核心目标是提升国有资本的配置效率和整体回报。根据培训中资源资产化、资产资本化、资本证券化的路径指引,结合集团实际,我认为盘活存量、做优增量大有可为。集团目前拥有大量景区经营权、酒店、商业物业、待开发土地等存量资产。以20xx年集团总资产亿元为基数,尽管当年实现了亿元的营收和亿元的利润,但资产的周转效率和盈利能力仍有巨大提升空间。我们可以借鉴长沙城发、济南城建等标杆企业的经验,探索将部分收益稳定、现金流可预期的成熟项目,如特色酒店集群、主题商业街区等,打包设立不动产投资信托基金,实现资产的提前变现和滚动开发。这不仅能迅速回笼资金,还能引入社会资本,优化治理结构。同时,对于一些具有历史文化价值但商业价值不足的沉睡资产,如老旧厂房、历史建筑,可以通过保护性开发+创意化运营的模式,引入专业的文创团队进行改造,打造成为城市网红打卡地、艺术家工作室或小剧场集群,实现社会效益与经济效益的统一。正如宁高宁在《三生万物》中所强调的,企业要不断创造和发现新的价值。通过资本运作,我们可以将静态的三资转化为动态的资本活水,为集团的战略性重组和专业化整合提供强大的资金支持。二、精耕细作,筑牢管理根基:从粗放管理到精益运营的效能革命如果说战略是方向,那么管理就是抵达方向的路径和保障。本次培训及自学内容中,无论是《国企人力资源管理实践:三项制度改革的解读与实践》,还是《国有企业合规内控与风险管理》,都指向一个共同的目标--提升企业经营管理的现代化水平。作为分管财务与战略的负责人,我深感责任重大,必须推动集团在内部管理上实现一场深刻的效能革命。(一)以三项制度改革为牵引,激发组织新活力。国企改革的核心是人的改革。当前,集团在人力资源管理上还存在能上不能下、能进不能出、能增不能减的固化现象,这严重制约了组织的活力和创造力。专题辅导中对三项制度改革的解读,为我们提供了清晰的路线图。下一步,我将协同人力资源部门,重点推进三方面工作。一是推动管理人员能上能下常态化。建立以业绩为导向的、公开透明的干部选拔和考核评价体系。全面推行经理层成员任期制和契约化管理,签订个性化的年度和任期经营业绩责任书,将考核结果与薪酬、续聘、解聘等刚性挂钩,真正让干得好的上得去,让不胜任的下得来。二是推动员工能进能出市场化。严把入口关,除政策性安置外,全面实行公开招聘。畅通出口关,对不胜任岗位要求的员工,通过转岗培训、待岗或依5/9法解除劳动合同等方式实现优化调整,形成优胜劣汰的良性循环。三是推动薪酬能增能减差异化。打破大锅饭,建立与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。在集团内部,薪酬分配要向核心人才、关键岗位和一线员工倾斜,合理拉开收入差距,真正实现业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降。(二)以业财融合为抓手,提升经营决策精准度。《国有企业经营管理能力提升的策略和方法》强调了数据驱动决策的重要性。财务部门绝不能仅仅满足于做一本明白账,更要做集团经营的导航仪和预警器。这就要求我们必须深化业财融合。具体而言,要推动财务管理从事后核算向事前预测、事中控制、事后分析的全流程价值链管理转变。财务人员要走出办公室,深入景区运营、项目建设、市场营销的一线,理解业务逻辑,掌握第一手数据。我们要建立一套覆盖全集团、贯穿各业务板块的精细化预算管理体系和成本管控模型。比如,对于一个新建的文旅项目,财务部门应在立项之初就参与其中,从投资回报、现金流压力、融资成本等角度提供专业意见,而不是等到项目建成后再去核算成本。对于运营中的景区,财务要能实时分析不同票种、不同时段、不同客源地的收入结构和贡献度,为营销策略的动态调整提供数据支持。通过构建业务数据+财务数据的融合分析平台,我们可以洞察经营活动中的优势与短板,使每一次管理决策都建立在坚实的数据基础之上,从而提升资源配置的效率和效益。(三)以大合规体系为保障,护航企业行稳致远。《新时期国企合规体系建设》和《国有企业合规内控与风险管理》的讲座,给我敲响了警钟。随着国企改革的深化和市场竞争的加剧,企业面临的法律风险、政策风险、廉洁风险日益复杂。〔*〕文旅集团体量大、业务广,任何一个环节的合规疏漏,都可能给企业带来颠覆性的打击。我们必须构建一个覆盖投资决策、招标采购、合同管理、财务税收、安全生产、环境保护等所有业务领域的大合规管理体系。这不仅仅是法务部门的职责,而是每一个部门、每一个员工的共同责任。首先,要建立健全三道防线:业务部门是第一道防线,要确保日常经营活动合法合规;合规、风控、法律等职能部门是第二道防线,要提供专业支持、监督检查;内部审计和纪检监察部门是第三道防线,要进行独立的监督和评价。其次,要将合规要求嵌入业务流程。通过信息化手段,将合规审核节点固化在OA系统、财务系统、采购系统中,实现流程不到、权限不开,合规不过、审批不走。最后,要培育深入人心的合规文化。《加强新时代国有企业党风廉政建设和反腐败工作》的学习让我明白,制度是高压线,文化才是护身符。要通过常态化的培训、宣传和案例警示,让人人合规、事事合规、时时合规的理念成为全体员工的行动自觉,为集团的健康、可持续发展筑起一道坚不可摧的防火墙。三、守正创新,拥抱数字浪潮:以新质生产力赋能文旅产7/9业蝶变升级当前,以人工智能、大数据、云计算为代表的数字技术正以前所未有的深度和广度重塑各行各业。对于传统的文旅产业而言,这既是挑战,更是实现跨越式发展的历史性机遇。无论是《深入推进国有企业战略性重组与专业化整合》中对科技创新的强调,还是浙江大学培训中对石虎山机器人小镇、杭州城市大脑的观摩,都让我深刻感受到,发展文旅领域的新质生产力已是刻不容缓。(一)以数字化重构游客体验,让服务更有温度。未来的旅游不再是简单的看山看水,而是沉浸式的体验生活。数字技术正是提升游客体验的魔术师。我们可以借鉴杭州城市大脑的理念,打造〔*〕文旅集团的智慧文旅中枢。这个平台向上连接政府管理部门,向下覆盖集团旗下所有景区、酒店、交通等业务单元,横向打通吃住行游购娱各环节数据。对游客而言,这意味着一机在手,畅游〔*〕。从行前获取个性化的旅游攻略推荐,到行中通过虚拟现实(VR)技术预览景点、通过增强现实(AR)与历史人物互动,再到行后一键生成旅游Vlog、购买特色文创产品,全程都能享受到无缝、智能、便捷的服务。比如,通过大数据分析游客画像和行为偏好,我们可以实现千人千面的产品推荐和精准营销。通过在景区部署智能传感器和算法模型,我们可以实时监测客流密度,动态引导游客,有效解决节假日排队难、停车难等痛点,让服务既有科技带来的速度,又有人文关怀的温度。(二)以智能化提升运营效率,让管理更有精度。数字化的价值不仅体现在前端服务,更体现在后端运营效率的提升上。当前,集团部分业务单元的管理方式还比较传统,依赖人力和经验。通过引入智能化管理系统,可以实现革命性的改变。在财务管理方面,可以利用RPA技术,将大量重复性、标准化的票据审核、账目录入、报表生成等工作交由数字员工完成,将财务人员从繁琐的事务中解放出来,专注于更具价值的财务分析和战略支持。在资产管理方面,可以为集团的每一处房产、每一台设备建立数字档案,利用物联网(IoT)技术进行实时状态监测和预测性维护,大幅提升资产使用效率,降低运维成本。在人力资源管理方面,可以搭建一体化的人力资源管理平台,实现从招聘、培训、绩效到薪酬的全流程线上化、数据化管理,为三项制度改革的落地提供技术支撑。通过管理全流程的数字化转型,我们可以极大地降低运营成本,提升决策的科学性和时效性,实现向精益化管理的飞跃。(三)以创意化激活文化IP,让产品更有深度。〔*〕拥有丰富的历史文化资源,这是我们最宝贵的财富,也是最需要用心激活的沉睡资产。数字技术为文化IP的创造性转化和创新性发展提供了无限可能。我们不能再让文化停留在展板上、解说词里,而要让它活起来、火起来。一方面,要深化内容挖掘。组织专家团队、联合高校院所,9/9系统梳理〔*〕的历史典故、神话传说、非遗技艺、名人轶事,构建一个庞大的〔*〕文化素材库。另一方面,要创新表达方式。我们可以与顶尖的游戏公司、影视团队、数字艺术机构合作,将这些文化素材转化为年轻人喜闻乐见的动漫、游戏、短视频、沉浸式演艺、数字藏品等。想象一下,以〔*〕古城攻防战为背景开发一款策略手游,将〔*〕山的神话传说改编成一部国风动漫电影,把〔*〕的非遗技艺通过全息投影技术打造为一场光影秀。这不仅能让文化得到更广泛的传播,更能衍生出一条全新的IP授权、文创开发、内容付费的产业链,为集团开辟第二增长曲线。这正是《习近平经济思想选编》中所强调的,要推动中华优秀传统文化创造性转化、创新性发展。路虽远,行则将至;事虽难,做则必成。此次学习培训为我打开了视野,指明了方向,更激发了行动的紧迫感。作为〔*〕文旅集团的一员,我将把学习成果转化为谋划工作的思路、推动发展的举措、解决问题的能力,秉持求是创新的精神,以功成不必在我的境