(新编)行长在公司业务年度会议上的讲话

行长强调了过去一年的成绩与挑战，指出了未来发展方向，鼓励团队继续努力创新，提升服务质量。下面是网友整理分享的(新编)行长在公司业务年度会议上的讲话相关资料，供大家学习参考，喜欢就分享吧！

行长在公司业务年度会议上的讲话各位同事：大家好！2025年是我们既定的“优化经营策略关键年”，这一年里，全体同仁顶着复杂形势的压力，践行“以投行思维做资产、以顾问角色做中间、以产业链模式调结构”的策略，交出了一份有亮点、有底气但也存短板的成绩单。今天我们不搞数据堆砌，重点谈思路、找问题、谋长远，为明年业务高质量发展定好调、把准脉。首先，我们要客观正视2025年的“得”与“失”，这是我们轻装上阵的基础。从成效来看，三个“新”值得肯定：一是市场拓展有新突破，全年新增公司客户XX户，其中在XXXXX等战略新兴产业的客户占比提升至XX%，长三角供应链融资、珠三角高新技术融资等区域特色业务落地见效，印证了我们的市场定位是精准的。二是结构优化有新进展，一般性存款占比再提X个百分点，达到XX%，负债成本持续下行；中长期贷款占比突破XX%，资产期限结构与实体经济需求更匹配，这为我们应对利率波动筑牢了“压舱石”。三是创新试点有新成果，上海分行资金同业业务试点全年创收XX亿元，XX分行票据业务试点实现流程提速XX%，供应链融资“一揽子方案”在XXX等核心企业的渗透率超过XX%，初步形成了差异化竞争优势。但更要清醒看到，年初我们提出的“破局资本约束、做强中间业务”两大核心任务，仍有不少“硬骨头”没啃下来。一是资本使用效率不高的问题依然突出，部分分行仍存在“重规模、轻收益”的惯性，优质项目储备与资本占用不匹配，一些高耗能行业贷款退出进度滞后，导致经济资本回报率低于全行平均水平。二是中间业务“短板”仍未补齐，虽然非利息收入增长XX%，但占比仅为XX%，远低于同业平均水平，尤其是投行顾问、资产证券化等高端业务贡献薄弱，多数分行还停留在传统结算业务层面。三是队伍支撑能力不足的矛盾愈发明显，有经验的客户经理缺口达XX%，产品经理与营销团队的联动机制不畅，导致不少创新产品“养在深闺人未识”，错失市场机遇。这些问题不是孤立存在的，根源在于经营理念的转变还不够彻底，资源配置的导向还不够清晰，必须在明年的工作中系统破解。其次，我们要精准把握2026年的“时”与“势”，这是我们乘势而上的关键。从外部环境看，中央经济工作会议明确“稳增长、调结构、促转型”的核心基调，货币政策保持稳健偏松，财政政策聚焦“两新”“两重”领域，这为我们提供了清晰的政策导向。一方面，新能源、人工智能、绿色低碳等产业的融资需求将持续释放，地方债务化解后城投平台的合规项目重启，这些都是我们的“增量空间”；另一方面，利率市场化深入推进，同业竞争从“规模比拼”转向“服务较量”，客户对综合金融服务的需求越来越迫切，这对我们的专业能力提出了更高要求。从内部实际看，经过两年的结构调整，我们的资产质量持续优化，不良率稳定在X%的低位，资本充足率保持在XX%以上，具备了加快转型的基础条件。机遇与挑战并存，关键在于我们能否把政策红利转化为业务优势，把专业能力转化为市场竞争力。基于这样的判断，2026年公司业务的核心思路可以概括为“一个核心、三大突破”：以“价值创造”为核心，在资本集约、业务创新、团队建设上实现新突破，推动公司业务从“规模驱动”向“质量效益驱动”全面转型。围绕这个思路，我重点强调四个方面的工作方向：第一，以“资本集约”为导向，重构业务投放逻辑。明年起，我们要彻底摒弃“规模情结”，建立“资本占用-收益贡献”双向评估体系。一是严把“准入关”，总行将更新行业授信指引，对战略新兴产业、绿色信贷实行“资本占用优惠”，对产能过剩行业实行“限额管控+利率溢价”，确保新增贷款中80%投向低资本消耗、高综合收益领域。二是做好“存量调”，开展存量贷款“效能提升专项行动”，对资本占用高、收益低的客户制定退出计划，通过资产转让、证券化等方式盘活存量，全年力争释放经济资本XX亿元。三是强化“区域策”，针对长三角、粤港澳等重点区域，制定差异化授权政策，比如在自贸区试点“投贷联动”审批绿色通道，在成渝区域重点支持城乡融合项目，让资源向最具价值的市场集中。第二，以“客户需求”为原点，激活创新驱动引擎。创新不能为了创新而创新，必须瞄准客户的“痛点”和市场的“空白点”。一是做强特色品牌，把供应链融资从“产品”升级为“生态”，围绕5-6个重点行业打造“核心企业+上下游+金融科技”的服务平台，实现客户信息共享、风险精准画像，明年力争供应链融资余额突破XX亿元。二是突破投行瓶颈，组建总行级投行业务团队，重点攻坚并购贷款、产业基金托管、绿色债券承销等业务，针对中小企业推出“集合债+担保+贴息”一体化方案，让投行业务成为中间业务增长的“主引擎”。三是深化科技赋能，加快现金管理系统、跨境结算系统升级，上线“智能授信预审”模块，将优质客户审批时效压缩至3个工作日内，用科技提升服务体验。第三，以“队伍建设”为支撑，夯实发展人才根基。业务转型的核心是人的转型，明年我们要把队伍建设放在优先位置。一是补齐人才缺口，实行“客户经理+产品经理”双轨招聘计划，重点引进有投行经验、产业资源的专业人才，同时从内部选拔骨干进行“一对一”导师培养，全年新增专业营销人员XX名。二是完善激励机制，打破“平均主义”，将考核指标与资本回报率、中间业务收入、客户综合贡献度挂钩，对创新业务、高端客户营销实行“专项奖励”，让多劳者多得、优绩者优酬。三是强化专业能力，建立“行业+产品”双维度培训体系，邀请产业专家、监管专家开展专题讲座，组织分行之间开展“标杆学习”，提升团队的行业研判和综合服务能力。第四，以“风险可控”为底线，筑牢稳健经营防线。越是加快发展，越要绷紧风险这根弦。一是坚持“三道防线”协同，前台要把好客户准入，中台要强化授信审批，后台要做实贷后管理，推行“贷后管理责任人”制度，确保每一笔贷款都有人跟踪、有人负责。二是聚焦重点风险防控，密切关注房地产企业、地方平台的债务风险，加强对跨境业务、票据业务的合规审查，坚决杜绝信贷资金违规流入股市、楼市。三是运用科技手段提质，上线“风险预警模型”，对客户现金流、关联交易等数据进行实时监测，实现风险早发现、早处置，确保不良率稳定在目标区间内。各位同事，公司业务是全行发展的“压舱石”，你们的每一份努力都关系着全行的发展大局。2025年我们在复杂形势中站稳了脚跟，2026年我们更要在转型攻坚中展现担当。希望大家以这次会议为新起点，打破思维定势，拿出攻坚勇气，把共识转化为行动，把思路转化为成果。总行将始终做大家的坚强后盾，在资源配置、政策支持上给予最大保障。让我们齐心协力、锐意进取，共同推动公司业务实现更高质量的发展，为打造精品银行贡献更大力量！谢谢大家！